Hvorfor skal vi tale om følelser i organisationer?
Fordi de er der, og fordi vi skal bruge dem – til at skabe passion og til at skabe mening.
De fleste af os er nemlig sådan indrettet, at vi har brug for, at de ting vi gør giver mening. Det kræver, at virksomhederne skaber forståelse og mening for strategien hos den enkelte. En måde at gøre det på er, at oversætte strategien til handlinger ned i gennem organisationen så det bliver mere tydeligt, hvad strategien kommer til at betyde for den enkelte. Når strategien giver mening hos medarbejderne, kommer hjertet og følelserne med. Modstanden mindskes, og der opstår mindre fnidder.
Det er min erfaring, at anerkendelse af følelser er det vigtigste ledelsesværktøj. Specielt under organisationsforandring har det afgørende betydning for om udfaldet bliver godt. Følelser er nemlig afgørende for hvordan medarbejdere opfatter sig selv, andre og deres rolle i organisationen. Dette understøttes blandt andet i en ph.d.-afhandling fra 2004 fra Sociologisk Institut, Københavns Universitet.
Ved at spørger medarbejderne, hvad de tænker og føler – får man som virksomhed en unik mulighed for at få indsigt i, hvad der er på spil hos medarbejderne. Hvad der bekymrer dem, og hvad de ser frem til. Det giver en mulighed for at styre udenom de største forhindringer, fordi ledelsen kan give den opmærksomhed, der er nødvendig, der hvor det er nødvendigt. Det handler imidlertid også om, at anerkende medarbejdernes følelser og differentierer imellem dem. Dialogen med medarbejderne er vigtig, og bør være udgangspunktet i enhver forandringsproces. Der skal skabes de nødvendige mødefora – både de formelle og de uformelle – der gør det muligt at skabe mening med strategien i samspil med andre mennesker.
Mange af de ledere jeg har mødt gennem tiden ligger under for et dogme om, at medarbejderne generelt har modstand mod forandring. Den opfattelse hindrer et mere nuanceret syn på forandringer i organisationer. For forandringer kan også medføre lettelse, entusiasme og kreativitet hos medarbejderne, f.eks. hvis de er mere på bølgelængde med en ny leder i afdelingen eller hvis de nye arbejdsopgaver er mere spændende. Medarbejdere har derfor ikke nødvendigvis modstand mod forandring, men har nogen gange alternative forslag til hvilken forandring, der er ønskelig. Reaktionerne skal tages alvorligt. For det er sjældent forandringen som sådan, der er problemet, men usikkerheden over, hvad der skal ske eller frygten for hvilke konsekvenser forandringen medfører for den enkelte. Virksomheden sikrer sig i højere grad medarbejdernes commitment til strategien, hvis ledelsen via dialog har fokus på hvilken rolle den enkelte medarbejder spiller i forhold til strategien, hvorfor denne rolle er vigtig og hvordan den enkeltes kompetencer og erfaringer kan bringes i spil.
Selvom både organisationens struktur og kultur taler imod at man lufter sine mere negative følelser, betaler det sig for ledelsen at give plads til det. Negative følelser forsvinder nemlig ikke ved, at man ignorerer dem. Den energi det koster at undertrykke sin negativitet, går ud over kreativiteten. Megen konstruktiv negativitet bliver til brok i krogene. Ledelsen skal derfor blive bedre til at finde årsagerne og gøre noget ved dem. Medarbejderne skal kunne tale med deres leder uden at blive kategoriseret som negativ overfor forandringer. For det er sjældent forandringen som sådan, der er problemet, men de specifikke konsekvenser forandringen medfører for den enkelte. Forhold der oftest kan rettes op på, eller i det mindste tages hensyn til.
En ledelse, der vælger at anerkende og bruge de følelser, der er i organisationen - både de positive og de negative – er i stand til at skabe passionerede medarbejdere og langt bedre resultater – og det slår igennem på bundlinjen.