Jeg læste for et stykke tid siden om en undersøgelse fra PA Consulting, der viste, at mindst 10.000 offentlige ansatte bruger deres tid forkert i forbindelse med diverse forandringsprojekter. Hvis bare det kun var de 10.000 offentlige ansatte , der bruger tiden forkert. Misforstå mig ikke. Selvfølgelig er det et stort problem, men desværre er det ikke kun de hos de offentlige ansatte, at der er et problem. Masser af private virksomheder får langt fra nok ud af igangsatte forandringsprojekter og uden at have eksakte beregninger er jeg ikke i tvivl om, at der kan laves lignende beregninger for private virksomheder.
Alt for mange projekter igangsættes uden egentlig retning og uden at de involverede har fokus på, hvad det kræver at forandre mennesker for ikke at sige en hel organisation bestående af mange forskelligartet mennesketyper og funktioner med hver deres følelser og dagsorden.
Der er for lidt fokus på medarbejdernes følelser, og hvad der påvirker deres adfærd. Alt for mange forandringsprojekter taler mere til hjernen end til hjertet.
Herudover oplever jeg at ligger mange ledere under for et dogme om, at medarbejderne generelt har modstand mod forandring. Hvis man i stedet ser medarbejdernes reaktion som et udtryk for, at de tager sig selv og deres arbejde alvorligt, så kan man måske bedre forstå, hvorfor nogle medarbejdere protesterer, hvis ledelsen kommer, og laver om på det, de laver. Ofte ud fra overordnede visioner der virker fjerne og ikke særlig nærværende for medarbejderne.
I forbindelse med forandringer skal lederen som udgangspunkt gøre sig klart, hvilke konsekvenser forandringen har for de involverede medarbejdere og ledere. Hvis man som leder tror, at det i overvejende grad drejer sig om rationelle synspunkter, så viser både forskning og erfaringer, at det forholder sig omvendt. Og det er lige præcis derfor, at det går galt. Der er masser af rationelle argumenter for at gennemføre forandringen, men for den enkelte medarbejder er det ikke altid hele organisationens rationelle udbytte, der tæller. Det er følelsesmæssige og personlige synspunkter og overvejelser, der er afgørende i forbindelse med forandringer.
Derfor er det vigtigt, at der er plads og rum til at de frustrationer kan komme frem og blive realitetstestet. En forandringsproces giver frit løb for fantasier og forestillinger. I samme øjeblik en ledelse præsenterer et forandringsprojekt eller rettere I samme øjeblik rygterne siver – så præsenteres et stort projektivt rum for medarbejderne, der øjeblikkelig begynder at fylde det med fantasier og erfaringer. Hvilke fantasier afhænger af de erfaringer medarbejderne har med sig og af de reelle informationer, der gives. Når det er fantasi og ikke fakta, der styrer tankerne, kan man hurtigt se sig selv som fyret, skilt, huset solgt på tvangsauktion og så videre.
Arbejdsmiljøforskning har dokumenteret, at organisationsændringer giver stress og sygdom. En usikker jobsituation giver øget stress og sygefravær, men undersøgelser viser, at belastningen bliver mindre, hvis man som leder og medarbejder bliver informeret, inddraget og kan se meningen med ændringen. Medarbejderne har jo tit forståelse for f.eks. besparelser, hvis man forstår hvorfor. De værste ændringer er dem, som man ikke forstår eller som forekommer urimelige. Så jo mere topstyret og hemmelig en proces er, og jo mindre involvering der er – jo mere modstand er der og jo mindre kreative bliver medarbejderne.
Helt anderledes ser det ud, hvis det er forandringer medarbejdere selv har fået ideen til, eller hvis de selv er en del af den proces, hvor ideen initieres og gennemføres. Det samme gør sig gældende hvis man som medarbejder forstår forandringen og den større sammenhæng.
Så ledere vågn op og sørg for at involvere medarbejderne i hele processen, og jeg mener hele processen fra idégenerering til implementering. Og stol på medarbejderne og deres ideer og forslag – det er dem, der kender arbejdsgange og –processer bedst.